MAKALAH STRUKTUR ORGANISASI

MAKALAH

STUKTUR ORGANISASI

DISUSUN OLEH :

1.    Siti Nurrohmah

2.    Guniati

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

PUTRA BANGSA

Jalan Ronggowarsito No. 18 Pejagoan Kebumen

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur Alhamdulillah panjatkan kehadirat Allah SWT,yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kami sehingga dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “ Peranan Bank dalam perekonomian ” dalam tugas makalah “Bank dan Lembaga Keuangan lainnya”

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah memberi bimbingan dan dorongan sehingga dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Kami sudah berusaha sebaik mungkin dalam pembuatan makalah ini, tetapi kami masih menganggap bahwa laporan ini belum sempurna. Oleh karena itu, segala kritik dan saran akan kami terima dengan tangan terbuka sehingga mampu menyempurnakan makalah ini. Pembuatan makalah ini hanya semata-mata hanya untuk keilmuan akademis perkuliahan, Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita. Akhir kata, kurang dan lebihnya kami memohon maaf apabila dalam penulisan makalah ini terdapat banyak kesalahan.

Demikianlah makalah ini kami buat, atas perhatian dan kesempatannya untuk membaca kami ucapkan terima kasih.

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR……………………………………………………………………….i

DAFTAR ISI………………………………………………………………………………….ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang……………………………………………………………………….1

1.2  Rumusan Masalah……………………………………………………………………1

BAB II PEMBAHASAN

2.1  Definisi Struktur Organisasi…………………………………………………………2

2.2  Elemen-elemen Struktur Organisasi………………………………………………...3

2.3  Desain Organisasi Umum…………………………………………………………….10

2.4  Desain Organisasi Modern…………………………………………………………...12

2.5  Model Desain Struktur Organisasi…………………………………………………..12

2.6  Faktor-faktor penentu struktur Organisasi…………………………………………13

2.7  Fungsi Struktur Organisasi…………………………………………………………..14

BAB III PENUTUP

3.1  Kesimpulan……………………………………………………………………………16

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………...17

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Organisasi atau perusahaan yang telah didirikan tentunya harus membentuk struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat kerja, tetapi juga jelas organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangat penting bagi sebuah organisasi, di mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan dan dikordinasikan.

Pada umumnya, suatu organisasi atau perusahaan memiliki struktur organisasi yang berbeda dengan organisasi atau perusahaan lainnya. Struktur organisasi yang tepat bagi suatu organisasi sangat bergantung pada strategi bisnis yang dipilih, selain itu ada juga beberapa faktor penyebab perbedaan struktur organisasi, yang akan dijelaskan dalam makalah ini.

Selain itu, makalah ini juga akan membahas mengenai pengertian struktur organisasi, elemen utama struktur organisasi, bentuk-bentuk struktur organisasi.

1.2  Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka penulis membuat permasalahan sebagai berikut.

1.2.1        Definisi Struktur Organisasi.

1.2.2        Apa saja Elemen-elemen Struktur Organisasi.

1.2.3        Bagaimana Desain Organisasi Umum.

1.2.4        Bagaimana Dsain Organisasi Modern.

1.2.5        Apa saja Model Desain Struktur Organisasi.

1.2.6        Apa Faktor-faktor penentu struktur Organisasi.

1.2.7        Apa Fungsi Struktur Organisasi.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Definisi Struktur Organisasi

Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A. Thompson , Organisasi adalah suatu sistem terencana mengenai usaha kerjasama dalam mana setiap peserta mempunyai peranan yang diakui untuk dijalankan dan kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk dilaksanakan. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1.      The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2.      The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management).

3.      The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional

4.      The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5.      The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff).

Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi . Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas, pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai yang melaksanakannya.

Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien. Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.

1.3  Elemen-elemen Struktur Organisasi

Ada beberapa elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah:

1.      Spesialisasi Pekerjaan

Spesialisasi kerja berarti memberikan tugas yang spesifik dan berulang.

Dengan memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang dibakukan, yang dapat dilakukan berulang-ulang, dengan begitu pekerjaan diharapkan dapat lebih efisien. Atau dengan kata lain spesialisasi pekerjaan ialah sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan terpisah-pisah. Jadi spesialisasi kerja bukan keseluruhan pekerjaan dilakukan oleh satu individu, melainkan seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dan setiap langkahnya diselesaikan oleh individu yang berlainan. Individu-individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian langkah kegiatan tertentu, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan. Spesialisasi kerja yang tinggi juga bisa digunakan sebagai suatu cara untuk memanfaatkan keterampilan karyawan secara paling efisien. Dalam sebagian besar organisasi, sejumlah tugas menuntut keterampilan yang tinggi, yang lain dapat dikerjakan oleh mereka yang tidak terlatih. Semua karyawan dituntut harus mempunyai keterampilan yang diperlukan untuk melakukan baik itu pekerjaan yang paling menuntut maupun yang paling tidak menuntut keterampilan, akibatnya, kecuali bila melakukan tugas yang paling canggih atau paling terampil, para karyawan akan bekerja di bawah tingkat keterampilannya. Dan karena buruh terampil dibayar lebih tinggi keterampilan, hal itu menggambarkan pemanfaatan yang tidak efisien atas sumberdaya organisasi karena membayar mahal pekerja yang sangat terampil untuk mengerjakan tugas yang mudah.

Efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi kerja yaitu keterampilan karyawan untuk menjalankan tugas tertentu dengan sukses meningkat melaui pengulangan. Diperlukan sedikit waktu untuk bertukar tugas, untuk menyingkirkan peralatan dari langkah tertentu sebelumnya dalam proses kerja itu, dan untuk mempersiapkan diri ke langkah berikutnya. Yang juga penting, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan lebih murah menemukan dan melatih karyawan guna melakukan tugas-tugas yang khusus dan berulang. Ini sangat benar untuk operasi yang sangat rumit dan canggih. Misalnya, dapatkah cessna menghasilkan jet citation setahun jika satu orang harus membangun seluruh pesawat terbang itu sendiri? Tidak mungkin! Akhirnya, spesialisasi kerja meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mendorong penciptaan temuan-temuan dan mesin khusus.

Selama sebagian besar paruh pertama abad ke-20, spesialisasi kerja dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya, karena spesialisasi kerja tidak dipraktikkan secara meluas, penggunaan pertama kalinya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Tetapi menjelang dasawarsa 1960-an, bertambah banyak bukti bahwa hal baik itu bisa menghanyutkan. Muncul tekanan dari spesialisasi itu pada diri manusia dalam bentuk kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk, peningkatan kemangkiran, dan tingginya angka pengunduran diri lebih besar dari pada keuntungan ekonomis. Dalam kasus semacam itu, produktivitas dapat ditingkatkan dengan meluaskan, bukan menyempitkan lingkup kegiatan pekerjaan. Artinya dengan memberikan berbagai kegiatan, memberikan kesempatan melakukan pekerjaan keseluruhan secara lengkap, dan dengan memasang anggota/karyawan kedalam tim-tim dengan keterampilan yang dapat saling dipertukarkan, sehingga dapat membuat mereka menghasilkan keluaran yang jauh lebih besar dengan kepuasaan anggota/karyawan yang meningkat.

Dewasa ini spesialisasi kerja tidak lagi dipandang sebagai sumber peningkatan produktivitas yang tidak habis-habisnya. Manfaat ekonomi yang diberikan oleh spesialisasi kerja dalam jenis-jenis pekerjaan tertentu dan masalah-masalah akan timbul bila itu dilaksanakan terlalu jauh.

2.      Departementalisasi

Departementalisasi berarti dasar yang dipakai untuk pengelompokkan pekerjaan.

Setelah kita membagi-bagi pekerjaan melalui sepialisasi kerja, kita perlu mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama/mirip dapat dikoordinasikan.

Salah satu cara yang paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah pengelompokkan menurut fungsi yang dijalankan. Fungsi-fungsi tersebut dimaksudkan dapat mencerminkan sasaran dan kegiatan organisasi itu. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah tercapainya efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan menempatkan orang melalui keterampilan dan orientasi yang sama kedalam unit-unit bersama.

Tugas juga dapat didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan organisasi itu. Artinya setiap jenis-jenis produk akan ditempatkan dibawah wewenang eksekutif tertentu yang akan menyelesaikan tanggung jawab global untuk jenis produk tersebut. Keuntungan utama dari tipe pengelompokkan ini adalah meningkatnya tanggung jawab atas kinerja produk, karena semua kegiatan yang terkait dengan produk spesifik berada dibawah pengarahan tunggal.

Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar geografi atau teritori. Apabila pelanggan organisasi tersebar ke area geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini akan dapat bernilai.

Misalnya, terdapat pelanggan di kawasan barat, selatan, barat-tengah, dan timur. Dengan demikiant tiap kawasan ini merupakan departemen yang diorganisir berdasarkan lingkup geografi. Proses departementalisasi dapat digunakan untuk memproses pelanggan maupun produk.

Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi tersebut. Asumsi yang melandasi departementalisasi pelanggan adalah bahwa pelanggan di masing-masing departemen memiliki serangkaian masalah bersama dan kebutuhan-kebutuhan bersama yang dapat sangat baik dicapai dengan memiliki spesialis untuk masing-masingnya. Jadi artinya organisasi yang besar dapat menggunakan semua ragam departementalisasi yang telah kita deskripsikan di atas. Seperti misalnya melalui membentuk tim lintas-fungsional, yang mana agar setiap aspek kerja klien ditangani oleh satu tim dan bukannya oleh departemen yang terpisah.

3.      Rantai Komando

Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Jadi rantai inilah yang mempermudah karyawan/anggota organisasi karena jadi mengerti kemana anggota/karyawan tersebut jika menemukan masalah, dan kepada siapa pula anggota/karyawan tersebut bertanggung jawab.

Ada dua konsep komplementer yang harus dibahas sebelum membahas lebih jauh tentang rantai komando, yaitu :

Yang pertama Wewenang, mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah tersebut dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya.

Dan yang kedua asas Kesatuan Komando, membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus, bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik.

Waktu berubah demikian pula ajaran dasar desain organisasi. Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando telah sangat kurang relevan dewasa ini karena kemajuan teknologi komputer dan kecenderungan ke arah pemberdayaan karyawan/anggota organisasi. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan/anggota dapat mengakses informasi dalam hitungan detik yang 30 tahun yang lalu hanya tersedia bagi pimpinan. Selain itu konsep wewenang dan penyelenggaraan rantai komando semakin kurang relevan karena karyawan/anggota operasional diberdayakan sehingga mampu mengambil keputusan yang sebelumnya di khususkan untuk manajemen.

Selain itu, popularitas tim swa-manajemen dan tim lintas-fungsi dan penciptaan rancangan struktural baru yang mencakup multi-bos, dan konsep kesatuan komando dianggap kurang relevan. Tentu saja masih ada banyak yang merasa mereka dapat menjadi produktif dengan mendorong rantai komando. Tampaknya semakin sedikit orang semacam itu dewasa ini.

Artinya mayoritas organisasi-organisasi besar telah menyatakan bahwa konsep rantai komando ini tidak begitu baik dengan perkembangan jaman.

4.      Rentang Kendali

Rentang kendali berarti jumlah bawahan yang dapat diatur manajer secara efektif dan efisien.

Yang menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh organisasi. Bila semua hal sama, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi tersebut.

Rentang yang lebih lebar memiliki keunggulan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada pihak lain rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan akan menjadi korban karena pimpinan tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan kepada karyawan/anggota organisasi tersebut.

Adapun keuntungan dari rentang yang kecil, dengan menyelenggarakan kendali dari lima atau enam anggota/karyawan, pimpinan dapat menyelengarakan pengendalian yang ketat. Namun rentang yang kecil mempunyai tiga kekurangan utama. Pertama, rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen. Kedua, rentang ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi rumit. Tingkat-tingkat hirarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengucilkan manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang kecil mendorong pengwasan ketat yang berlebihan dan tidak mendorong otonomi karyawan/anggota organisasi tersebut.

Kecenderungan dalam tahun-tahun terakhir adalah kearah rentang kendali yang lebih lebar. Rentang kendali yang lebar konsisten dengan upaya untuk mengurangi buaya, menekan overhead, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan keluwesan, mendekatkan diri ke pelanggan, dan memberdayakan anggota/karyawan. Tetapi untuk menjamin bahwa kinerja tidak menjadi korban karena rentang yang lebih lebar ini, organisasi-organisasi melakukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan. Jadi karena kelemahan rentang yang lebih lebar ini kurang cukupnya waktu untuk memberikan dukungan kepada anggota/karyawan maka dilakukanlah semacam pelatihan baik itu dilakukan ditempat organisasi tersebut atau keluar organisasi.

5.      Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi.

Dengan kata lain bahwa jika manajemen puncak mengambil keputusan utama organisasi melibatkan sedikit atau sama sekali tidak melibatkan masukan dari anggota tingkat bawah itu berarti organisasi tersebut tersentralisasikan.

Sebaliknya, makin banyak anggota tingkat bawah memberikan masukan atau diberikan keleluasaan untuk mengambil keputusan berarti makin ada desentralisasi.

Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi merupakan benda struktural yang secara inheren berbeda dari organisasi yang didesentralisasikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat unutk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan, dan makin kecil kemungkinan para anggota/karyawan merasa diasingkan dari pengambilan keputusan yang mana menyangkut kehidupan kerja mereka juga. Karena ketika karyawan/anggota diberi peluang untuk mengeluarkan ide-ide dan sarannya dalam proses pengambilan keputusan, maka keputusan yang dihasilkan pun cenderung lebih berkualitas. Dalam banyak situasi, anggota/karyawan jauh lebih akrab dengan situasi kerja dan lebih paham akan berbagai dampak yang mungkin timbul daripada jajaran pimpinan. Jadi kesimpulannya, tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses pengambilan keputusan sama saja dengan menyia-nyiakan sumber masukan yang sangat berharga dan disaat harus membuat perubahan, kesalahan besar adalah tidak menyertakan karyawan/anggota dalam proses perubahan itu sejak awal.

Konsisten dengan upaya manajemen akhir-akhir ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, telah terdapat kecenderungan yang nyata ke arah desentralisasi pengambilan keputusan.

Secara alamiah, beberapa pekerjaan saling bergantung satu sam lain, dan mengharuskan anggota/karyawan hadir selama hari kerja penuh. Akan tetapi, masid ada banyak sekali pekerjaan yang tak terhitung banyaknya yang bisa di tangani secara lebih fleksibel, mungkin pekerjaan yang karyawan hanya perlu hadir selama jam-jam tertentu saja.

Pimpinan dalam sebuah organisasi juga harus tanggap, seperti melakukan langkah yang sangat berani untuk memahami anggota/karyawannya secara individu, khususnya berkaitan dengan kebutuhan, kemampuan, kekuatan dan tujuannya.

6.      Formalisasi

Formalisasi berarti mengacu pada tingkat di mana pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan.

Jika pekerjaan sangat diformalkan, pelaksanaan pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimun mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya mengerjakannya. Para anggota/karyawan dapat diharapkan agar selalu menangani masukan yang sama dalam cara yang persis sama, yang menghasilkan keluaran yang konsisten dan seragam. Dimana terdapat formalisasi yang tinggi, disitu terdapat uraian jabatan yang tersurat, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas yang meliputi proses kerja dalam organisasi. Dimana formalisasi itu rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan para anggota/karyawan mempunyai banyak kebebasan untuk menjalankan keleluasaan dalam kerja. Karena keleluasan individu pada pekerjaan itu berbanding terbalik dengan banyaknya perilaku dalam pekerjaan yang diprogramkan sebelumnya oleh organisasi, semakin besar pembakuan itu, semakin sedikit masukan dari pihak anggota/karyawan yang berkenaan dengan cara pekerjaan itu harus dilakukan. Pembakuan tidak hanya menyingkirkan kemungkinan karyawan menjalankan perilaku alternatif, melainkan juga bahkan membuat anggota/karyawan tidak merasa perlu mempertimbangkan alternatif-alternatif.

Bicara soal formalisasi tentu saja berkaitan dengan pengakuan terhadap anggota/karyawan di sebuah organisasi, dalam hal ini ada pengakuan yang bersifat formal yang juga bisa menghasilkan pengaruh yang mampu memacu perilaku, motivasi, dan kinerja anngota/karyawan.

Dalam program-program ini, biasanya disebutkan berbagai perilaku yang diinginkan dan hasil yang harus diraih, selain itu anggota/karyawan juga diberi gambaran yang sangat jelas tentang ganjaran apa yang akan mereka dapatkan apabila harapan yang disebutkan tadi dapat terpenuhi.

Pada masa-masa awal diberlakukannya program pengakuan ini, sebagian besar program ini didasarkan atas masa kerja anggota/karyawan pada sebuah organisasi. Pada jaman itu, anggota/karyawan yang memiliki masa kerja selama lima tahun akan mendapatkan sebuah pin atau pulpen, dan dengan masa kerja 35 tahun, mereka bisa mendapatkan jam tangan emas misalnya. Tidak diragukan lagi bahwa telah terjadi banyak sekali perubahan bukan hanya pada sikap anggota/karyawan terhadap masa kerja jangka panjang, akan tetapi juga menyangkut perilaku organisasi terhadap program-program pengakuan formal.

Selain pengakuan yang bersifat formal ada juga pengakuan informal yang merupakan langkah spontan dan menyenangkan untuk membuat anggota/karyawan kita melihat dan mendengar betapa besar pengharagaan kita terhadap apa yang selama ini mereka lakukan. Jenis pengakuan ini seringkali merupakan jenis pengakuan termurah, karen pengakuan jenis ini bisa sangat sederhana misalnya memberikan ucapan terima kasih atau pujian terhadap kinerja anggota/karyawan.

Pengakuan semacam ini paling tepat diberikan segera setelah perilaku positif dikerjakan. Dan lebih jauh lagi, dampak yang ditimbulkannya akan jauh lebih besar apabila disampaikan didepan anggota tim lainnya. Andai hal ini tidak mudah atau sulit dikerjakan, kita harus memastikan bahwa anggota tim lainnya setidaknya mendengar tindakan yang telah kita lakukan.

1.4  Bentuk-bentuk struktur Organisasi Umum

1.      Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

2.      Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

3.      Struktur matriks

Struktur Matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

1.5  Desain struktur organisasi modern

1.      Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

2.      Organisasi virtual

            Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.

3.      Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

1.6  Model desain struktur organisasi

1.      Model mekanistis

Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

2.      Model organik

Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

2.6  Faktor-faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

1.      Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

2.      Ukuran Organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

3.      Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

4.      Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah. Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding lingkungan yang dinamis. Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

2.7  Fungsi Struktur Organisasi

1.      Kejelasan Tanggung Jawab

Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.

2.      Kejelasan Kedudukan

 Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.

3.      Kejelasan Uraian Tugas

Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

BAB III

KESIMPULAN

3.1  Kesimpulan

Organisasi adalah wadah kegiatan daripada orang-orang yang bekerjasama

dalam usahanya mencapai tujuan. Dalam wadah kegiatan itu setiap orang harus jelas

tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, hubungan dan tata kerjanya. Itulah sebabnya struktur organisasi sangat diperlukan dalam sebuah organisasi yang baru dibentuk, dalam keadaan berkembang maupun yang sudah mapan.

Perusahaan atau organisasi sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar.

Ada beberapa bentuk struktur organisasi seperti yang telah dibahas dalam Bab II Pembahasan, setiap struktur organisasi tersebut memiliki kelebihan serta kekurangannya masing-masing. Namun, harapan setiap organisasi atau perusahaan tentunya ingin tetap bertahan atau semakin maju.

Struktur organisasi mempengaruhi perilaku organisasi karena faktor-faktor utama yang menentukan perilaku individu dan kelompok adalah tugas dan hubungan wewenang. Oleh karena itu, manajer harus merancang struktur organisasi agar memudahkan komunikasi di antara para pegawai.

DAFTAR PUSTAKA

1.      Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A. (2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224

2.      Knight, K. "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies, Mei

1976, hal. 111-130.

3.